Miksi HR näyttää täysin erilaiselta eri organisaatioissa – ja mitä siitä oikeasti pitäisi ymmärtää
Yksi sitkeimmistä harhaluuloista, johon törmään toistuvasti keskusteluissa johtoryhmien kanssa, on ajatus siitä, että HR olisi jollain tavalla vakiofunktion kaltainen, jota voisi arvioida samalla mittarilla organisaatiosta toiseen. Todellisuudessa näin ei ole – eikä pidä olla.
HR ei ole universaali funktio, vaan käytännössä aina suora seuraus siitä, millaista liiketoimintaa organisaatio tekee, missä vaiheessa se on, ja millaisessa markkinatilanteessa se toimii, ja siksi kahdessa näennäisesti samankokoisessa yrityksessä HR voi näyttää täysin erilaiselta – ja molemmat voivat silti olla omassa kontekstissaan aivan oikeita.
Ja kun tämän ymmärtää kunnolla, tapa katsoa HR:ää muuttuu perustavanlaatuisesti: kysymys ei ole enää siitä, onko HR hyvä tai huono, vaan siitä, onko se oikea juuri tähän hetkeen.
Kun kasvu on kaikki kaikessa: HR kitkan poistajana
Kun organisaatio elää voimakkaassa kasvuvaiheessa, tilanne on usein hyvin konkreettinen: headcount kasvaa nopeasti, tekeminen leviää, johtaminen ei skaalaudu samassa tahdissa, ja samaan aikaan pitäisi pystyä tekemään nopeita päätöksiä ilman, että kokonaisuus lähtee rakoilemaan.
Tässä kontekstissa HR:n tehtävä ei ole rakentaa täydellisiä prosesseja tai hienosäätää rakenteita, vaan yksinkertaisesti varmistaa, että kasvu ei pysähdy ihmisiin liittyviin pullonkauloihin.
Se tarkoittaa käytännössä sitä, että rekrytointi toimii, esihenkilöt saavat tukea ennen kuin uupuvat, ja kulttuuri pysyy riittävän yhtenäisenä, vaikka organisaatio muuttuu jatkuvasti.
Se virhe, jonka näen tässä vaiheessa kaikkein useimmin, on se, että HR yrittää tuoda mukaan rakenteita, jotka kuuluvat aivan toiseen elinkaaren vaiheeseen – liikaa prosessia, liikaa kontrollia, liikaa varmistelua.
Ja se näkyy heti: päätökset hidastuvat, liiketoiminta turhautuu, ja HR alkaa näyttäytyä jarruna, vaikka sen pitäisi olla liikkeen mahdollistaja.
Jos tämän tiivistää yhteen ajatukseen, niin tässä vaiheessa paras HR ei rakenna lisää – se poistaa kitkaa.
Kun kasvu muuttuu monimutkaisuudeksi: HR rakentaa järjestelmän
Seuraavassa vaiheessa haaste ei enää ole se, saadaanko ihmisiä sisään riittävän nopeasti, vaan se, pysyykö kokonaisuus kasassa, kun organisaatio alkaa kansainvälistyä, tehdä yritysostoja ja rakentaa useampia rinnakkaisia rakenteita.
Tässä kohtaa dynamiikka muuttuu olennaisesti: suurin riski ei ole enää hitaus vaan hallitsematon kompleksisuus.
HR:n rooli kääntyy silloin väistämättä kohti standardointia, integraatioita ja yhteisiä pelisääntöjä – ei siksi, että joku haluaisi byrokratiaa, vaan siksi, että ilman riittävää yhteistä rakennetta liiketoiminta alkaa hajota eri suuntiin.
Mutta tämä on tasapainoilua.
Liian kevyt ote johtaa kaaokseen, jossa kukaan ei oikeastaan tiedä, miten asioita tehdään, ja liian raskas rakenne tappaa juuri sen ketteryyden, joka mahdollisti kasvun alun perin.
Hyvä HR tässä vaiheessa on usein näkymätön: se rakentaa järjestelmiä, jotka toimivat niin hyvin, ettei niitä tarvitse ajatella.
Kun organisaatio on rakennettu: HR pakottaa uudistumaan
Kun liiketoiminta kypsyy, keskustelu muuttuu taas.
Kasvu ei välttämättä ole enää eksponentiaalista, kilpailu kiristyy, kustannusrakenne alkaa näkyä eri tavalla, ja yhtäkkiä keskeinen kysymys ei ole “miten kasvetaan lisää” vaan “miten pysytään relevanttina”.
Tässä kohtaa HR:n rooli muuttuu monelle epämukavaksi, koska se siirtyy alueelle, jossa ei enää riitä, että kehitetään ihmisiä yleisellä tasolla tai rakennetaan positiivista työntekijäkokemusta.
Kyse on paljon suoremmin siitä, miten organisaatio oikeasti toimii: millaisia rooleja tarvitaan, miten suorituskykyä johdetaan, missä kohdin pitää tehdä vaikeita päätöksiä.
Se tarkoittaa käytännössä sitä, että HR:ltä vaaditaan kykyä katsoa liiketoimintaa realistisesti ja tukea johtoa myös silloin, kun ratkaisut eivät ole helppoja.
Tässä vaiheessa HR ei ole mukavuusfunktio vaan uudistumisen ajuri – ja joskus myös se, joka sanoo ääneen asiat, joita muut vielä kiertävät.
Kun ihmiset ovat tuote: HR on itse strategia
On myös konteksteja, joissa koko asetelma muuttuu vielä perustavammalla tavalla, koska liiketoiminnan ydin ei ole tuotteessa, teknologiassa tai tuotannossa, vaan ihmisten osaamisessa.
Tällaisessa ympäristössä HR:ää ei voi erottaa liiketoiminnasta, koska kaikki, mikä liittyy talentiin, kehittymiseen ja kulttuuriin, on suoraan sidoksissa siihen, mitä asiakkaille myydään.
Pienetkin muutokset osaamisprofiileissa tai johtamiskäytännöissä heijastuvat suoraan asiakkaalle asti.
Ja juuri siksi suurin riski ei ole se, että HR olisi liian heikko, vaan se, että se yrittää ratkaista asioita liian kontrolloivasti – rakentaa rakenteita, jotka tappavat autonomian ja sitä kautta koko kilpailuedun.
Tässä kontekstissa HR ei tue strategiaa.
Se käytännössä määrittää sen.
Kun ympäristö on syklinen: HR suojaa liiketoimintaa
Sitten on vielä konteksti, jossa kaikki yllä oleva näyttää lähes päinvastaiselta: liiketoiminta, jossa kysyntä vaihtelee voimakkaasti, kustannusrakenteet ovat raskaita, työmarkkinasuhteet merkittäviä ja toimintaa ohjaa vahvasti turvallisuus, ennakoitavuus ja sopimuskehikko.
Tällaisessa ympäristössä HR:n tehtävä ei ole optimoida kulttuuria tai rakentaa mahdollisimman kevyitä prosesseja, vaan varmistaa, että liiketoiminta kestää heilahtelut.
Se tarkoittaa riskienhallintaa, ennakointia, sopimusosaamista ja kykyä johtaa vaikeita tilanteita hallitusti.
Ja usein myös sitä, että tehdään ratkaisuja, jotka eivät näytä ulospäin “modernilta HR:ltä”, mutta ovat liiketoiminnan kannalta välttämättömiä.
Tätä ei pidä sekoittaa hitauteen tai konservatiivisuuteen – kyse on aivan eri pelistä.
Yksi jatkumo, monta täysin erilaista roolia
Kun nämä laittaa vierekkäin, yksi asia nousee selkeästi esiin: HR ei kehity lineaarisesti, vaan sen rooli muuttuu radikaalisti organisaation mukana.
Karkeasti kuvattuna liike näyttää tältä:
- ensin palkataan ihmisiä
- sitten mahdollistetaan kasvu
- sen jälkeen rakennetaan skaalautuvuutta
- sitten ajetaan muutosta
- ja lopulta suojataan liiketoimintaa
Ja tässä kohtaa tapahtuu se kaikkein kriittisin virhe, jonka näen toistuvan organisaatiosta toiseen.
HR ei epäonnistu siksi, että ihmiset olisivat osaamattomia, vaan siksi, että käytössä oleva malli on rakennettu edelliseen vaiheeseen.
Liian raskas HR liian aikaisin hidastaa kasvua, liian kevyt HR liian myöhään luo kaaosta, ja vääränlainen HR murrosvaiheessa estää uudistumisen.
Mitä tästä pitäisi ottaa mukaan
Jos tämän tiivistää johtoryhmätasolle, neljä asiaa nousee ylitse muiden.
Ensinnäkin, HR-tiimin koko ei ratkaise juuri mitään – ratkaisevaa on se, mihin tekeminen fokusoidaan.
Toiseksi, HR on todennäköisesti organisaation funktioista se, joka muuttuu eniten elinkaaren aikana, ja siksi sitä ei voi johtaa “yhdellä mallilla”.
Kolmanneksi, suurin yksittäinen virhe ei ole huono HR, vaan väärään kontekstiin jäänyt HR.
Ja neljänneksi, HR:n todellinen arvo näkyy vasta silloin, kun liiketoiminta muuttuu – kasvaa, ajautuu paineeseen tai joutuu uudistumaan.
Lopuksi
Ehkä hyödyllisin tapa katsoa HR:ää ei ole kysyä, onko se moderni, strateginen tai riittävän kehittynyt.
Vaan pysähtyä hetkeksi paljon yksinkertaisemman, mutta samalla vaikeamman kysymyksen äärelle:
Onko teidän HR rakennettu nykyiseen tilanteeseen – vai edelliseen?
Kirjoittajasta
Veli-Pekka Vuori toimii HR:n, johtamisen ja organisaatiokehittämisen parissa. Hän työskentelee tiiviisti HR-johtajien, esihenkilöiden ja asiantuntijoiden kanssa organisaatioissa, joissa vaikutus syntyy yhä useammin verkostoissa, ei hierarkioissa. Veli-Pekkaa kiinnostaa erityisesti se, miten ihmiset voivat käyttää osaamistaan, rohkeuttaan ja kekseliäisyyttään vaikuttaakseen positiivisesti – myös silloin, kun muodollinen valta on rajallista.